查看详情>> 精益生产(LeanProduction)是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者们给日本汽车工业的生产方式起的名称。 精益生产方式起源于日本丰田汽车公司，尽管精益生产的某些内容早在上世纪30年代就被日本企业所采用，但只是到了70年代，当丰田汽车公司的大野耐一通过应用精益生产方式，把丰田汽车公司的交货期和产品品质提高到世界领先地位时，精益生产才得到完全准确的描述。 它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即：JustInTime(JIT)，中文即为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。 其核心有两点： 第一：零库存精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。 第二：快速应对市场的变化为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定，变动生产等生产布局及生产编程方法。 精益生产者着眼于完美，目标是无不良品，没有库存，排除一切不产生价值的工作（作业）。通过提高产品品质、取消库存、注重团队合作和沟通、扩展员工的技术、培养员工改善技能的能力，不断使他们自我提高，从而实现“零”浪费的目标。在追求精益生产的过程中，精益生产者不断地建立一个更好的生产体系，允许员工迎接更富有挑战性的工作，允许他们更加迅速地对市场做出反应。 精益生产要求不断取消那些不增加产品价值的工作。因此，我们可以认为精益是一种减少浪费的哲学。 但是减少浪费的哲学并不等于精益哲学。 真正的精益哲学是零的哲学。 老子说：“无为而治”。“无为而无不为”。这才是真正的精益哲学。当然，无为而治的“无为”是不妄为，不随意而为，不违道而为，是零浪费的为。 同理，孙子说：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也”。这是零损失的胜。 其实，精益哲学就是一种智慧，一种返璞归真的智慧，它存在于远古时代的原始社会，亦体现在科学高度发达的现代社会。从有碳到低碳再到无碳也是一种精益哲学的体现。

查看详情>> 随着人力成本的越来越高企，国内许多有实力的企业正在寻求用机器替代人工的尝试，即所谓的“自动化”改造，为了迎合这种需求，许多自动化设备公司也应运而生，市场似乎红红火火，好像大家都是赢家。可是，随着时间的推移，这些“自动化”改造的弊端却暴露无遗：表面上似乎有“省人”，但一点也“不省心”：投资成本高、灵活性低、维护成本高、无法跟上市场的变化、无法掌握设备核心技术等等。因此，对于那些刚刚准备步入“自动化”阶段的企业家们，“自动化”并不是一件简单的事，而是非常值得思考的课题，因为，做出这种选择是没有回头路的。 那么什么是“自动化”呢？首先，我们从“自动化”的定义开始了解“自动化”，百科全书的解释是：机器或装置在无人干预的情况下按规定的程序或指令自动进行操作或控制的过程。这个解释有两个关键词：“无人干预”与“自动控制”，即要做到两个“省”：“无人干预”的“省人”和“自动控制”的“省心”。 案例一，某公司在做“自动化”改造的过程中，对“省人”的理解还没有透彻，只是简单的将人的工作通过“自动化”改造转换成机器或设备的工作，领导一看，哇，效果不错，原来一条线有20人，“自动化”之后，变成了10个人，一年下来，节省了人工费二、三十万。但代价也不小，从立项到实施，花费了近一年的时间，并投资了好几十万。但仔细分析之后却发现，其实，我们通过对生产线员工的作业及作业机台工装夹具的改善，并在一年的时间里持续的去点点滴滴的做，结果也可以节省10人，但却只花费了“自动化”几十万投资的零头。 案例二，某集团通过引进先进的自动化设备，改造了一条生产线，经过近半年的试运行，发现其效果比预计的差了很多，这是什么原因呢？如果单从设备的性能来看还是相当不错的，第一是速度快，比落后的设备快了近3倍；第二是功能齐全，稍做改变就有好几种加工模式来适应其它功能的需要。但问题也来了，第一，性能无法有效发挥，设备的“高速”与市场多品种少批量的“适速”无法匹配；第二，由于设备复杂，昂贵，自然使用条件苛刻，无法灵活地位置移动和功能转换来适应变化的产品品种和生产线；第三，设备的调整、保养、维修等工作不但要求高，而且繁琐、复杂，必须专人管理，一旦发生故障，就会影响到整条生产线的生产，甚至成为工厂的管理瓶颈。 所以，通过对以上案例的分析，我认为：一、不能为“省人”而“省人”，要先“省力”，再“省人”，即通过作业改善，消除7大浪费后再进行“自动化”。二、“自动化”设备的选取，要基于产品的生产模式的要求来匹配，而产品的生产模式又要基于市场对产品的需求模式来匹配。是多品种、大批量还是多品种、少批量。 总之，面对变化越来越快的变种、变量的市场需求环境下，先“省力”，再“省人”无疑是“自动化”的第一步，在第二步的设备“自动化”改造的过程中，设备的选取尤其要采用设计周期短、转换灵活、投资少、功能单一、维护成本低等特点来考量，才是中国企业未来经营的正确方向。

查看详情>> 上次谈到，中国制造业需要什么样的“自动化”（Automation），我的观点是：第一步，先“省力”，再“省人”，也就是首先通过作业改善来节省人力；在第二步才做自动化的改造，自动化设备的选取尤其要采用设计周期短、转换灵活、投资少、功能单一、维护成本低等特点来考量。在这里引入一个概念叫简便自动化（LCIA：LowCostIntelligentAutomation），字面上解释是低成本智能自动化，也可理解为简单而又便利的自动化。 简便自动化（LCIA）应该说是自动化技术的一种比较理性的、合理的回归和选择，为什么这么说呢？因为，它既是对泡沫经济时代过盈投资的反省，也是为了节省设备投资额，压缩固定成本的无奈之举，无奈之余却也创建了面向以低成本实现自动化功能的设备技术——LCIA。 我们从市场的需求层面以及简便自动化（LCIA）的特点这两层面来看。目前制造业面临的难题是，由于市场的急剧变化，需求的不确定性以及激烈竞争的残酷性，使得预测变得非常艰难，而且就算是有确定的需求，交期却越来越短，同样地产品的生命周期也越来越短，特别是在中国市场，通常在国外有2-3年的手机的生命周期，在中国却只有半年。这样就会导致过多的设备投资和库存从而导致融资困难，固定成本的比例随着人力成本的提升也变得越来越重，也就是说，资本的周转率处于较低水平，盈利能力也就不高了。 下围棋的人都知道，在布局阶段，如果在某一个局部下子太“重”，就会被它所累，甚至招致失败。同样的道理，如何让我们的企业变得“轻盈”而又灵活？简便自动化的设备将是你制胜的法宝。 简便自动化有六个基本条件：1.有异常时能立刻检测并停止工作；2.结构简单、成本低廉；3.主体部件都是通用部件，关键部件才采用专用装置；4.转换简单、灵活；5.追求人和设备的最佳组合；6.追求的不是高速，而是适速。 这里强调三点，一是关键部件一定是自己设计，自己制作，既可以很快捷的应对新产品的制造，也不用依赖设备公司来保守公司的技术诀窍（Know-how）；二是简便自动化取代的是人的简单、重复的劳动，而不是取代灵巧的双手和智慧的大脑；另外一点是产品的品质一定要有保障，甚至比人手作业还要有保障。 总之，简便自动化（LCIA）的最终的实现，既能解放人的劳动，又能保留人的灵活性，并通过低成本的方式快速灵活应对不断变化的市场需求，应该是当今中国企业理想的自动化之路。

查看详情>> 大家知道，TPS（Toyota Production System）有两大支柱。其一为Just In Time（JIT）准时生产。它不采取预测性或计划性的生产，仅在接到客户的订单之后才开始依照订单产品样式、数量及在适当的交货时间之前组织原料进行生产，以降低库存资金积压及呆滞品库存增加的风险。 另一支柱为“人字边的自动化（Jidoka）”。与传统追求“高速度、大产量、多用机”的自动化截然不同，它是以最低的成本制造出“适速化、专用化、小型化”的自动机器，以使不仅大批量而且小批量的产品都能够快速合格地被制造出来。 可是要理解这两个支柱的作用并不是那么容易，大家在应用这两个支柱过程中，可能对JIT比较好理解，也容易去做，如JIT采购，JIT计划，JIT品质控制等等，把另外一个支柱—JIDOKA，冷落在一边。在我看来，这是一种不准确的理解。 JIT实际上管的是速度，创造价值的速度，而JIDOKA管的是质量，这个质量不是靠检查，而是靠一次就把事情做对的“机制”，将问题暴露和解决在发生问题的源头的机制。所以JIT的核心要求是流动，快速的流动，管理的是节拍和速度，而JIDOKA的核心要求是停止，异常的停止，管理的是质量，目的是不做不良品。 于是，JIDOKA就是通过及时将问题暴露的机制，如Andon（安东），防呆管理，标准化作业等准确而快速地将问题（包含品质的任何异常现象）解决在发生的“当下”。同时，将人的容易出错的、无法承担的（如简单重复和繁重的）工作通过机器来替代，即省力化、省人化、少人化的过程。这就是JIDOKA这个带人字边的自动化的真正的含义。

查看详情>> 海恩法则是飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯·海恩提出一个在航空界关于飞行安全的法则,海恩法则指出: 每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。法则强调两点：一是事故的发生是量的积累的结果；二是再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面，也无法取代人自身的素质和责任心。 海恩法则的应用最初主要是在航空界的飞行安全方面，但在生产现场管理中同样可以很好的用到海恩法则。如设备的故障管理：每一起严重故障的背后，必然有29次轻微的故障和300起未遂先兆以及1000起故障隐患。如品质管理：每一起严重品质事件的背后，必然有29次轻微的品质事件和300起未遂先兆以及1000起品质隐患。 1是：严重的设备故障，如造成设备的损坏、产品报废、人员伤亡等严重事件。 29是：轻微的设备故障，如小停、速度等性能的下降、轻微的产品质量问题等。 300是：漏油、漏水、漏料、漏气、漏电、冒烟、异响、异味、未做培训的操作、无安全标识。 1000是：清扫困难的工作面、注油未满或超限、注油困难、螺帽松动、不按规程的操作、标识不清晰、灯光暗淡、未划线定位的工作现场。 从以上的现象来看，只要我们管理好的29，1就不会发生，同理只要我们管理好300，29就不会发生，管理好了1000，300也是不会发生的。 因此，如果每一项都做管理，安全问题也好，故障问题也好，都是可以解决的。 零故障的目标并不是遥不可及的。